Kaz Nejatian 谈重建 Opendoor：最像创始人的 CEO，却并非创始人

Kaz Nejatian 可能是目前科技界最具意图的 CEO。他曾是 Shopify 的 CTO，后来离开去重振一家陷入困境的上市公司。他秉持着一套深刻的第一性原理，这些原理贯穿于他的薪酬结构，甚至影响着他与六岁的孩子在晚餐时谈论 Open Door 的方式。这并非一个传统的扭亏为盈的故事，而是一个当真正不在乎管理衰退的人坐上创始人位置时会发生什么的案例研究。

本期节目

Brian Halligan（HubSpot 联合创始人，现就职于 Sequoia）与 Kaz Nejatian 进行了一次非常私人的对话，内容涵盖了他的移民背景、信仰、婚姻和家庭观，以及在两周半内接管一家上市公司的过程。Kaz 坦率地承认自己作为管理者的弱点，有意识地推翻生活中的默认设置，以及他为什么认为大多数职业 CEO 都有动机拖延死亡，而不是创造价值。

这次对话与大多数创始人访谈有所不同。Kaz 没有刻意表现出自信或远见。他谈到在 Shopify 进行裁员对话后痛哭流涕，谈到作为科技公司 CEO 每天阅读《圣经》，谈到围绕自己的使命构建整个家庭生活。这与其说是一份行动指南，不如说是一种在建设的同时如何生活的哲学。

管家精神胜于地位，推翻一切默认设置

Kaz 的操作系统基于两个核心原则。第一：优化管家精神，而不是地位。做事，而不是成为什么。在他职业生涯早期，当人们问他想做什么时，他会说出一个职位头衔。他的导师反驳说：这到底意味着什么？

“People who optimize for happiness end up not being happy because happiness is a state. People who optimize for service end up actually being usually deeply happy.” 那些追求幸福的人最终往往不幸福，因为幸福是一种状态。而那些追求服务的人最终往往会感到非常幸福。

第二个原则是关于默认设置。在软件和生活中，人们几乎接受了所有给定的默认设置。你无法意外地推翻一个默认设置；你必须全力以赴。Kaz 在商学院毕业后在一家私募股权公司工作了 11 天就辞职了，因为那是“默认的选择”，他知道摆脱这条道路的唯一方法就是与之抗争。

由此而来的产品设计洞察是：如果你设置的默认设置需要用户不断思考，他们就会放弃你的软件。这同样适用于生活。如果你有意识地去做，你可以改变一两个默认设置，但你必须全力以赴。

在个人方面，Kaz 作为科技公司 CEO 每天阅读《圣经》，每周日去教堂。他在中东的穆斯林家庭长大，12 岁时移民到加拿大，并通过有意识地思考什么能让他成为更好的人而获得了信仰。他将祈祷视为一种冥想：坐下来，承认你无法控制一切，反思这一天。他说，不同之处在于他冥想时“有其他人在场”。

移民优势：没有安全网

当 Brian 认为移民成功是因为他们可以“重置默认设置”时，Kaz 反驳了这种说法。那是浪漫的说法。真正的答案很简单：没有安全网。

“Toby couldn’t get a job. He had to start Shopify. My parents didn’t know anyone. I had to pay for college so I had to start working and no one would hire me.” Toby 找不到工作。他不得不创办 Shopify。我的父母不认识任何人。我必须自己支付大学学费，所以我必须开始工作，但没有人愿意雇用我。

这重新定义了创业风险。人类在结构上对风险定价错误，这是企业家拥有的唯一结构性优势。失败的痛苦并不像你想象的那么糟糕，但会有比你预期的更多的痛苦时刻。

“Each pain is not as bad as you think it is, but everything is more painful than you think it is.” 每一次痛苦都不像你想象的那么糟糕，但一切都比你想象的更痛苦。

他对有抱负的创业者的默认建议是：可能不要这样做。如果你必须决定成为一名创业者，那你可能就不是。真正的创业者早在七岁时就开始了他们的送报路线。

创始人模式：结果，而不是过程

自从 Paul Graham 发表了关于创始人模式的文章以来，Kaz 已经成为这个概念的代表人物，尽管他对这个概念感到不自在。对他来说，创始人模式归结为一件事：CEO 对结果负责，而不是对过程负责。

他有一位首席运营官（Jung，从 Shopify 跟随他而来），她的工作是流程设计。他的工作是交付成果。他说，职业经理人和创始人之间的区别在于，职业经理人更关心过程而不是真相。他们的权力来源是管理。他的不是。

“No one thinks I’m a good manager. I’ve managed thousands of people and I don’t think any of them would say Kaz is a great manager.” 没有人认为我是一个好的管理者。我管理过成千上万的人，我不认为他们中的任何一个人会说 Kaz 是一个伟大的管理者。

但很多人会说他们愿意再次为他工作。很多人会说他是一位优秀的领导者。这种区别很重要。他不会试图变得面面俱到。相反，他总是会找人来弥补他的不足。当你的经理给你关于弱点的反馈时，真正的问题是：我在这方面很糟糕，这是否是我在其他方面都很优秀的原因？

他发布了一份“蓝图”（与他合作的用户手册），这份手册大约有十年历史了。其逻辑是：如果你是创始人类型，你有义务告诉所有人你是谁。强者吸引，强者排斥。“如果你去一家意大利餐厅，抱怨寿司不好吃，那是你的错。”

信任电池，修改版

他借鉴了 Tobi Lutke 的信任电池概念，但以不同的方式运行。Toby 从 50% 开始并逐步建立信任，而 Kaz 从 75% 开始，但信任消耗得更快。其逻辑是：他希望尽早将风险分配给人们。如果你加入一支冰球队，假设中锋是一名糟糕的球员是一个坏主意；你最好假设他们很优秀并做好自己的工作。但当信任耗尽时，他会迅速采取行动。在他加入 Opendoor 两个季度后，只有一位前任执行团队成员留任。

一阶导数业务

Kaz 最引人注目的框架之一是：历史上最成功的公司都是建立在其核心业务的一阶导数之上，而不是每个人都关注的显而易见的事情。

联合太平洋铁路公司通过出售土地和房屋赚的钱比运输货物还多。Google 的核心产品是搜索；它的业务是广告。Shopify 最初是 SaaS，但后来成为一家商家服务公司（支付、税务、账单、广告）。他认为，这是硅谷一直误解的地方，因为一阶导数业务的同类群组表现不同，客户获取成本的计算也更加困难。

这与为什么硅谷喜欢企业销售（易于建模）但难以应对 SMB 和消费者有关。他指出，HubSpot 和 Shopify 都是在硅谷之外创立的，部分原因是硅谷“对 SMB 过敏”。这两家公司都无法在硅谷的偏见下生存。

Shopify 物流逆转

在 Shopify，当公司对仓库和库存进行大举投资时，Kaz 负责物流部门。剥离该业务的决定大约花了四个星期，并且在几个月内就完成了出售。

原因不是该业务失败了。当 Shopify 进入物流领域时，除了亚马逊之外，小型企业没有其他好的选择。四年后，沃尔玛、DHL 和几家初创公司填补了这一空白。他们试图服务的客户不再需要他们了。“我们并不嫉妒其他人的利润率。我们需要服务的人不再需要我们了。”

让他印象深刻的是：Shopify“非常擅长成功地发现哪些事情行不通，并对自己诚实。”没有激烈的争论。他说，公司是其领导者的外骨骼，Shopify 对真相高于一切的承诺直接来自 Tobi。

来自 Tobi Lutke 的经验

Kaz 认为 Tobi 的超能力是对未来应用接近于零的贴现率。大多数企业领导者将 5 年后的结果评估为当前价值的 20%，而 Tobi 关心 10 年后发生的事情，就像关心今天发生的事情一样。

由此引出了一个关于时间范围的挑衅性说法：管理公司只有两个有用的时间范围。本周和 10 年。季度性思考是“一种非常无用的衡量周期”。一周是强大的，因为你可以在一周内验证大多数想法并交付大多数东西。但 12 周的时间不足以让同类群组发挥作用，或者让大多数有意义的结果显现出来。

16 天的 Opendoor 接管

这个起源故事读起来像一部惊悚片。在达拉斯参加 Shopify 活动后飞回家时，Kaz“没有任何理由”地选择了 Opendoor 进行研究。他花了四个星期的每个周末对该公司进行建模、思考产品并使用它。他的妻子忍受了几个星期只谈论这件事的晚餐对话。

他的第一个举动是给 Keith Rabois 发短信：“我和我的妻子将花费我们所有的净资产将 Opendoor 私有化。”卖掉一切，尽可能多地利用杠杆。但随后该公司进行了一次融资，使得收购成为不可能，Kaz 认为这件事结束了。

然后，招聘人员 Paul DeVarsa 在一个星期天打来电话，询问他是否有兴趣担任一家上市公司的 CEO。Kaz 说他没兴趣。“除非是 Opendoor。”就是 Opendoor。他在 5 个小时内赶到了纽约。从那个电话到 CEO 的宣布：15-16 天。

在宣布的前一天晚上，他的妻子在酒店房间里睡觉，所以在凌晨 3:30，他在中央公园西区来回踱步，接听关于这笔交易的电话，因为他无法在房间里说话，也无法让任何人听到关于上市公司讨论的内容。

他对董事会提出的条件：他想要的新董事会成员，以及承诺暂时不要在意表面现象。“我不是一个看护者类型。我打算以开发产品为生。”

为什么扭亏为盈会失败（以及重振的不同之处）

科技公司的扭亏为盈很少见，因为大多数都是由职业经理人尝试的。最成功的扭亏为盈是苹果公司，当时苹果公司的状况比 Opendoor 还要糟糕。微软在 Satya Nadella 的领导下进行了有效的重振。通用电气从未有过重振的时刻。

关键的洞察是：问题不在于创始人是否在场。问题在于创始人的位置是否有人占据，是否有人将那种放热能量带入系统。当公司走下坡路时，通常不是一件事情出错；而是一个死亡螺旋，所有事情都需要改变。

Kaz 对薪酬结构特别尖锐。RSU 激励职业经理人拖延不可避免的事情。他要求 1 美元的工资和期权。最终的结构使用 PSU，在低于某些股价时价值为零，这使他的薪酬与股东价值创造直接挂钩。他的批评是：“华尔街到处都是哈佛 MBA 类型的人，他们在让公司归零的同时变得富有。”

使 Opendoor 成为 AI 原生

最近一次公司范围内的黑客马拉松揭示了 Opendoor 已经取得了多大的进展。一位房屋物业经理，一位从未编写过代码的人，使用 Cursor 和 Gumloop 构建了一个软件，该软件自动化了他的整个工作。他现在正在管理一个 AI 工具组合。

其机制是：Opendoor 现在每份职位描述的第一行都写着“你默认使用 AI”。绩效管理系统评估员工是否默认使用 AI 作为其第一个问题。Kaz 直言不讳地说：“我们是一支职业运动队。绩效管理系统的工作是告诉你是否可以参加比赛。”

职业 vs. 工作

Kaz 在拥有职业和拥有工作之间划了一条清晰的界限。工作是你为别人做的事情以获得报酬。职业是你每天为自己努力的事情。大多数人都有工作，这很好。但 Kaz 为他的职业优化了他的整个生活，他的家人也是如此。

他的妻子为他的职业优化了她的生活。他的孩子们知道 Opendoor 的使命。晚餐谈话包括与他六岁的孩子一起构建产品。“作为一家人，我们的工作是全情投入。”

他对年轻人的建议是：工作所有的时间。当你的经理让你工作时，就工作。你需要发现你的突破点，而找到它们的唯一方法就是努力工作。“汤姆·布雷迪在变得优秀之前投了很多球。”

关于追随你的激情：考虑一下你如何才能提供服务。如果你考虑你能得到什么，事情会变得很糟糕。如果你考虑如何提供服务，事情通常会好起来。

后记

本期节目以其毫不妥协的强度而脱颖而出。Kaz 不会回避或缓和。他每天阅读《圣经》，不知疲倦地工作，围绕他公司的使命构建他的整个家庭，并要求 1 美元的工资。这是一个连贯的世界观，而不是一系列热门观点。

一些值得思考的线索：

• 一阶导数框架对于评估企业来说确实很有用。大多数评论都集中在公司做什么；真正的问题是核心活动创造了什么相邻价值。
• 他对信任电池的修改（高开低走）是新领导者进入组织的一个实用框架。即使周转成本是真实的，高初始信任也可以加速了解人们。
• 关于只有两个有用的时间范围（本周和 10 年）的说法具有挑衅性，但对公司如何计划具有实际意义。季度周期对于公开报告可能是必要的，但它们不是战略的良好单位。
• 他认为职业经理人在结构上受到激励以拖延死亡而不是建设，这不仅是对 CEO 的批评，也是对薪酬设计的批评。RSU 与期权是使管理层与真正的价值创造保持一致的一个未被充分探索的杠杆。
• 在解决弱点之前，你应该问“我在这方面很糟糕，这是否是我在其他方面都很优秀的原因？”这个想法是一个有用的重新定义，大多数职业建议都忽略了这一点。