黄仁勋：英伟达架构师的个人一面

一位不想成为名人的 CEO

黄仁勋以他一贯的推辞方式开启了 A Bit Personal 的首集节目：“我不认为自己是名人。我只是碰巧经营着一家非常重要的公司。” 但接下来的 86 分钟，却让我们得以罕见地深入了解这家全球最有价值的半导体公司背后的思想。主持人 Jodi Shelton 自 1993 年就认识黄仁勋，她引导黄仁勋分享了个人哲学、童年伤痕和管理理念，这些内容在主题演讲中很少出现。 这不是那个善于表演的黄仁勋； 而是组织工程师黄仁勋，他解释了自己如何看待人、痛苦和目标。

1993 年的豪赌：在无人问津时重塑计算

黄仁勋将英伟达的起源追溯到一个简单但不受欢迎的信念：计算机的构建方式是错误的。 1993 年，主流范式是通用 CPU，而通过 GPU 加速计算的想法“颇具争议”。 他和他的联合创始人认为，计算机需要能够处理并行工作负载的特定领域处理器，这一洞见需要几十年才能得到证实。

关键的战略举措不仅仅是构建 GPU，而是使其可编程。 黄仁勋将 CUDA 的决策描述为“生活在未来”：英伟达没有构建只能进行图形处理的硬件，而是投资于一个软件平台，将 GPU 转变为通用加速器。 多年来，这是一项代价高昂且回报有限的赌注。 当深度学习到来时，人工智能革命并没有创造机会，而是验证了已经存在的架构。

“We had a perspective about how computers ought to be built, and it was a not very popular view for a very long time.” 我们对计算机应该如何构建有一个看法，而且在很长一段时间内，这个看法并不受欢迎。

黄仁勋的叙述引人注目之处在于，他没有讲述任何转型故事。 他并没有偶然发现人工智能； 而是构建了平台，等待应用程序的到来。 深度学习的“相变”，他通过与 Geoffrey Hinton 等研究人员的联系很早就看到了这一点，这是一个认识的时刻，而不是重塑。

四层创新：为何仅靠发明还不够

黄仁勋将英伟达定义为一家可以同时做四件事的公司：发明技术、发明产品、发明战略和创造市场。 “有无数的发明家说‘我第一个做了那个’或‘我发明了那个’，但他们没有伟大的产品发明家将这些发明推向市场。”

这个四层链条解释了为什么英伟达能够占据主导地位，尽管它并不总是第一个推出某项技术。 创始论点是加速计算； 产品是可编程 GPU； 战略是 CUDA 作为一个通用平台； 而市场创造则是说服研究人员、然后是企业、然后是整个国家，他们需要 GPU 基础设施。 大多数公司止步于第一层。

关键的突破是自监督学习。 黄仁勋回忆起在投资者路演中反复强调这一点：人工标注是深度学习的瓶颈，一旦计算机能够自学，对计算的需求基本上就变得无限了。 “如果你让某件事的速度提高一千倍，就会发生一些相变，而这种相变的结果是令人惊讶的。”

第一性原理和拒绝跳过步骤

黄仁勋最坚持的主题之一是跳过基础理解的危险。 他用学习烹饪的比喻来说明：“所有真正伟大的厨师，他们必须知道的第一件事是如何进行 mise en place”，即在烹饪开始前准备食材。 在商业中，这相当于在跳到解决方案之前深入理解问题。

这种哲学塑造了他管理英伟达的方式。 他坚持认为，每个项目都应该从对问题的推理开始，而不是从复制竞争对手或追随潮流开始。 他反复告诉他的团队：“没有捷径。 从头开始。”

他以惊人的直率将此延伸到职业建议：

“If you want to do extraordinary things, it’s not going to be easy. And I hope suffering happens to you.” 如果你想做非凡的事情，那不会容易。我希望痛苦降临到你身上。

这不是表演性的强硬。 在整个对话中，痛苦和韧性成为黄仁勋理解个人成长和组织卓越的核心框架。 他澄清说，他的信心不是来自直觉，而是来自第一性原理的推理。 “你必须将你的推理分解为合理的第一性原理，并且你必须定期检查它们。”

他讲述了张忠谋的故事作为证明：在他们的第一次会议上，黄仁勋宣称“我将成为你最大的客户或最大的客户之一。” 英伟达现在确实是台积电最大的客户。 这种大胆听起来像是虚张声势，但黄仁勋将其视为从他对计算发展方向的理解中进行的逻辑推断。

61 位潜在 CEO：英伟达的扁平化结构如何运作

也许最能揭示内情的部分是关于英伟达不寻常的管理架构。 黄仁勋有大约 60 位直接下属，这个数字会让大多数管理顾问感到震惊。 他的理由是典型的逆向思维：传统的分层模型，信息通过层层向上流动，会造成信息丢失和政治操纵。 通过扁平化结构，每个人都能同时听到同样的事情。

“The more direct reports a CEO has, the flatter the organization. The flatter the organization, the more people are empowered.” CEO 的直接下属越多，组织就越扁平化。组织越扁平化，人们获得的授权就越多。

实际效果是，这 60 个人充当“潜在的 CEO”，每个人都在充分了解公司其他部门在做什么的情况下管理自己的领域。 每个决定都在所有人面前进行推理，没有幕后交易。 许多人已经在英伟达工作了整整 33 年。 “这 60 个人中的 100% 与他们刚开始时不同。 我们一开始和其他人一样，都很好。 他们今天很棒。”

这与他的招聘理念相关，他的招聘理念非常简单：“空着的椅子胜过坐着错误的人的椅子。” 在聘用 Colette Kress 之前，他面试了 22 位 CFO 候选人。 他宁愿无限期地让一个职位空缺，也不愿引进一个不合适的人。 他最看重的特质不是技术上的卓越，而是透明、脆弱和学习的意愿。 他解雇人的原因是那些无法直接回答简单问题的人，他们回避和推诿，而不是诚实地参与。

企业性格：公司塑造领导者

黄仁勋颠倒了关于领导力的传统叙述。 他没有说 CEO 塑造公司，而是描述了公司塑造了他：“公司把我塑造成了现在的这个人。”

他明确指出了痛苦在这个过程中的作用。 英伟达的早期是由危机定义的：资金耗尽、产品失败、整个市场消失。 让 Grace Blackwell 投入生产“几乎让我们的公司破产”，但团队不允许它失败。 “那是 100% 的性格。 那不是智力。 那不是努力工作。”

“Character is not formed when you’re having a good time. Character is formed when you’re suffering.” 性格不是在你过得开心的时候形成的。性格是在你受苦的时候形成的。

在英伟达的文化中，没有人会因为犯错而被解雇，但有一个条件：队友必须付出一切。 用足球的比喻来说：“我们作为一个团队输了，但毫无疑问是谁掉了球。 没有人因为掉球而被解雇。” 这种文化容忍失败，但不容忍自私、不透明或不愿学习。

黄仁勋用这段对话中最令人难忘的一句话总结了这一点：

“The company tortured greatness out of us.” 公司把我们身上的伟大折磨了出来。

注意力的艺术：研究任何地方出现的工艺

最人性化的部分之一是黄仁勋对注意力和工艺的讨论。 他描述了自己如何被一家中国餐馆的女服务员所吸引，她以非凡的精确性和优雅管理着餐桌。 他研究了她的动作，试图理解她的系统。 这不是随口说说的谦逊； 而是对人们如何掌握自己的领域，无论地位如何，都抱有真正的兴趣。

他将此与他对汽车的热爱联系起来。 他自称是“汽车迷”，欣赏法拉利，曾经参加过拉力赛，并称赞科尼赛克设计师 Christian von Koenigsegg 是“一位了不起的建筑师和设计师”。 运营英伟达的需求与他的个人兴趣之间的紧张关系是他承认但没有解决的问题； 公司永远是第一位的。

当被问及他认识的最聪明的人是谁时，黄仁勋拒绝以传统意义上的方式回答。 “聪明”的传统定义（解决问题、技术能力）正是人工智能首先解决的问题。 他认为，真正的智慧是“技术上的精明加上人类的同理心，能够推断出未说出口的话，能够看到潜在的危机。 那个人实际上可能在 SAT 中得分很低。”

童年：肯塔基州、意志力和无知作为超能力

黄仁勋的童年故事为接下来的一切奠定了基础。 9 岁时从台湾搬到美国，他被送到肯塔基州的一所寄宿学校 Oneida Baptist Institute，这所学校更像是一所感化院。 他是该镇见过的第一个中国孩子（1973 年）。 每天，他都要穿过一座缺少木板的悬索桥去上学，当地的孩子们在另一边等着。 他每天的家务是打扫浴室； 他 11 岁的弟弟在烟草农场工作。

他的母亲不会说英语，每天都用韦氏词典教孩子们：查单词、写中文翻译、将纸对折以进行记忆。 “一个不懂英语的人教我们英语。 这教会了我一些东西：即使你不知道如何做某事，也不应该阻止你。” 她还反复告诉他“你非常聪明”，无论这是不是真的，“这给我带来了需要聪明的负担。”

这最终凝结成黄仁勋所说的“无知是一种超能力”的论点：

“It is impossible to build NVIDIA. You just can’t. But nobody could convince me otherwise because I didn’t know any better.” 建造英伟达是不可能的。你就是不行。但没有人能说服我，因为我什么都不知道。

如果他完全理解了所有需要的痛苦、失败和挫折，那么理性的决定就是不要开始。 用他的话说，英伟达的存在是对纯粹理性决策的反证。 他将此延伸到对当今年轻一代的担忧：信息过载正在扼杀“乐观的肌肉”。

当被问及他宁愿在他那个时代还是今天 20 岁时，他毫不犹豫地选择了他的时代：“我认为我们的 20 岁比现在的 20 岁更快乐。 每个人都应该有一些时间可以无忧无虑。”

家庭作为融合，而非平衡

当被问及工作与生活的平衡时，黄仁勋完全拒绝了这种说法。 他不区分工作和家庭； 他将它们融合在一起。 他的妻子 Lori 深入参与了他的职业生涯，参加活动，阅读有关公司的所有信息，提供建议。 他不称之为牺牲，因为家人选择参与。

他承认几乎错过了他孩子的所有空手道比赛和练习（“几乎大部分对我来说太慷慨了”）。 在智能手机出现之前，“上班意味着上班，这意味着错过每一顿晚餐，错过每一个周末。” 但孩子们在与公司互动中长大，而不是被排除在外。 现在理想的家庭时刻：孩子们过来，大家一起做饭，喝鸡尾酒。 “我们所做的一切都是为了那一刻。”

未来五年：能够自我编程的计算机

黄仁勋的核心预测是，在五年内，计算机将能够自我编程。 他认为，其影响将在三个维度上发生变革：

Vibe coding 作为民主化。 每个人都将能够用自然语言指示计算机。 编程变成“沟通意图”，而不是编写语法。 他列举了 Cursor 和 Loveable（一家瑞典人工智能编码初创公司，其用户创造的软件业务每年收入 200 万至 300 万美元）作为早期例子。 “他们被技术壁垒挡在了世界经济之外。 人工智能打破了这堵墙。”

弥合技术鸿沟。 最重要的影响将出现在目前缺乏工程人才的国家和社区。 如果印度农村的一位农民可以与计算机交谈并让它解决问题，那么技术能力的分配将发生根本性的变化。

“Every country can now be a producing country by harvesting its own intelligence. You don’t even have to import engineers.” 现在每个国家都可以通过收获自己的智慧成为一个生产国。你甚至不需要进口工程师。

人工智能加速，而不是取代。 黄仁勋坚决驳斥了末日论。 他的论点是：“世界上 100% 的工作更有可能发生变化，而不是世界上 50% 的工作会消失。” 当人工智能在一秒钟内返回你的团队需要几天才能完成的结果时，你不会变得无所事事； 你会变得更忙，因为你处于一切的关键路径上。

他还分享了一个机器人愿景：他希望每个人最终都能拥有自己的 R2-D2 和 C-3PO，他提到了迪士尼的 GTC 机器人，并指出“许多孤独的人已经联系我，希望拥有可以在家中互动的机器人。”

快速问答

来自个人问题环节的一些细节增加了细节：

• 公开演讲让他感到恐惧。 “这让我吓得要死。” GTC 主题演讲会提前一个月引起焦虑。 公司全体员工会议比财报电话会议更让他感到压力。
• 他的管理触发器 是在关键时刻有人没有直接回答问题。 “这几乎会立即触发我。”
• 最喜欢的度假地点：夏威夷（家庭）、台湾（合作伙伴和友谊）、日本（早期的商业记忆，“在商业上大多没有成效，但总是很高兴降落在那里”）。
• 他将英伟达定义为自愿的：“英伟达既不是教堂也不是监狱。 你不必来，也不必留下。”

后记

这次对话揭示了主题演讲角色背后的操作系统。 有几件事很突出：

• 黄仁勋的管理理念在科技公司 CEO 中确实非同寻常。 拥有 60 位直接下属不是组织琐事； 它反映了一种深刻的信念，即信息丢失是对大型组织的最大威胁，并且扁平化比等级制度产生更好的决策。

• 反复强调痛苦不是有毒的奋斗文化。 它更接近于斯多葛主义框架：逆境揭示并塑造性格，而没有经历过真正困难的组织是脆弱的。 “公司把我们身上的伟大折磨了出来”真实地反映了英伟达的文化与硅谷流行的聘用最优秀的人才并给予他们自由的模式有何不同。

• “无知是一种超能力”是本集最精彩的部分。 他不是在传递关于年轻勇敢的陈词滥调。 他提出了一个更深层次的认知主张：如果有人完全理解了建造英伟达所需的一切，那么理性的决定就是不要这样做。 英伟达的存在是对理性决策的反证。

• 他关于计算机自我编程的预测不是关于人工智能取代程序员。 而是关于扩大谁可以成为程序员。 地缘政治框架（每个国家都成为一个“生产国”）比技术框架更有趣。

• 值得注意的是，与其他人工智能领导者相比，黄仁勋的人工智能前景非常乐观。 他没有讨论 AGI 风险、人工智能安全或生存威胁，而是专注于人工智能如何使更多人参与经济。 这是否反映了英伟达作为基础设施提供商的地位，还是硬件工程师对技术的本能信任，留给读者自行决定。