当人工智能打破所有旧规则时，如何成为一名CEO

创办公司从未如此简单，但将公司发展成一家持久的、具有高影响力的组织却从未如此困难。这种矛盾是红杉资本内部CEO教练 Brian Halligan 一直思考的核心问题。

200 位 CEO 的视角

Brian Halligan 联合创办了 HubSpot，担任 CEO 大约 15 年，在一次差点致命的冲浪事故改变了他的优先事项后卸任。现在，他指导红杉资本增长最快的创始人，举办 CEO 晚宴，并主持一个名为 Long Strange Trip 的播客。他的视角非常独特：他同时观察数十家公司的模式，看到同样的挑战以不同的形式浮出水面。

他的教练理念始于拒绝开药方。他不告诉 CEO 该做什么。相反，他试图深入了解他们，帮助他们看到盲点，并提出他们可以接受或拒绝的建议。他的模式：高尔夫球童，而不是挥杆教练。

“I feel like I have a cheat code in life being a CEO coach, because I learn from each one of them and I stitch together these patterns.” 我觉得作为一名 CEO 教练，我拥有人生的作弊码，因为我可以从他们每个人身上学习，并将这些模式拼接在一起。

他最密切关注的是他所谓的“建设性不满”，这是一种不安分的状态，使创始人即使在一切顺利的情况下也永远不会感到满意。最好的 CEO 永远不会停止迭代。

LOCKS 框架

Halligan 通过他称之为 LOCKS 的四个维度来评估创始人：

L - Likability（受欢迎程度）。 不是指魅力或领袖气质，而是指吸引和留住人才的能力。最好的 CEO 具有一种磁性，能让顶尖人才愿意为他们工作。Halligan 指出，在过去十年中，随着人才争夺战的加剧，这一点变得越来越重要。

O - Obsession（痴迷）。 创始人需要真正痴迷于他们的问题领域。不仅仅是感兴趣，不仅仅是投入，而是无法停止思考它。这是与度过不可避免的危机最相关的特质。

C - Communication（沟通）。 清晰地表达愿景的能力，无论是在内部还是在外部。Halligan 特别关注那些能够用简单的方式解释复杂想法的 CEO，因为这种技能具有可扩展性。

K - Knowledge（知识）。 在其市场中拥有深厚的领域专业知识。最好的创始人比房间里的任何人都更了解他们的领域。

S - Speed（速度）。 快速做出决策并快速行动的能力。在人工智能时代，这一点比以往任何时候都重要，因为行动迟缓的机会成本已经飙升。

他承认这个框架一直在演变。速度一直很重要，但人工智能使其成为最大的差异化因素。能够将决策周期从几周压缩到几天的 CEO 现在具有结构性优势。

招聘：2004 年红袜队理论

Halligan 最具启发性的招聘见解来自棒球。2004 年波士顿红袜队以打破 86 年的冠军荒而闻名，他们不是一支由最好的个人球员组成的球队。他们是一支由“白痴”组成的球队，他们这样称呼自己：具有高尚品格、坚韧不拔、以团队为先的球员，他们彼此互补。

他的招聘框架：

聘用“有争议”的候选人，而不是一致的选择。 当面试小组给每个人的评分都是 7/10 时，这是一个警告信号。你最终会得到一支由 B 级球员组成的团队。相反，要寻找那些能引起强烈反响的候选人：一些面试官给他们 9 分，另一些面试官给他们 4 分。这些两极分化的候选人往往是那些能带来真正差异化的人。

“When everyone rates a candidate 7 out of 10, you’ve got a 7. When someone rates them a 9 and someone else a 4, dig in. That 9 might be seeing something everyone else is missing.” 当每个人都给候选人打 7 分时，你就得到了一个 7 分的人。当有人给他们打 9 分，而另一个人给他们打 4 分时，深入挖掘。那个 9 分的人可能看到了其他人错过的东西。

背景调查才是真正信号的来源。 Halligan 将背景调查视为招聘过程中最重要的部分，而不是一种形式。他的技巧：要求推荐人将候选人与他们在该职位上合作过的所有人进行比较，并将他们放在一个百分位数中。“前 5%？前 20%？平均水平？” 他们回答之前的停顿会告诉你一切。他还问：“如果明天你要创办一家公司，你会聘用这个人吗？” 如果他们犹豫，那就是否定。

本土人才通常胜过大公司聘用的人才。 他在红杉资本的投资组合中观察到最一致的现象之一：在公司内部成长起来的人经常胜过从 Google、Meta 或 McKinsey 聘用的昂贵的外部人才。外部人才带来了流程和信誉，但往往难以适应创业公司的模糊性和速度。他建议混合使用，但警告不要过度重视出身。

天生还是后天？

Halligan 认为，伟大的 CEO 大约 50% 是天生的，50% 是后天培养的。“天生”的部分是性格：风险承受能力、情绪韧性、处理模糊性的能力以及痴迷的驱动力。你无法教会别人更关心。

“后天”的部分是所有可以学习的东西：给予反馈、主持会议、建立文化、管理董事会。这些技能可以通过指导和刻意练习得到极大的提高。他的观察是，大多数 CEO 的失败都来自于可以解决的问题：没有给予足够直接的反馈、没有足够快地解雇、没有很好地授权。

他进行的最大教练干预是：帮助 CEO 给予更严厉、更直接的反馈。大多数创始人天生具有同理心，并且难以传递困难的信息。他教授一个框架：在 24 小时内给予反馈，具体说明你观察到的情况，解释影响，并提供明确的前进道路。

人工智能重塑 Go-to-Market

这是 Halligan 的 CEO 视角与人工智能时刻相交汇的地方。他看到 go-to-market 运动正在被完全改写：

SDR 是第一批受害者。 传统的销售开发代表角色，即通过冷电话和电子邮件来产生潜在客户，正在被迅速自动化。人工智能代理可以大规模地做到这一点，并且具有更好的个性化。Halligan 估计，大多数 SDR 团队将在两年内缩小 80%。

营销正在被压缩。 内容创作、SEO、电子邮件营销活动、广告定位：营销堆栈的每个部分都在被自动化。剩余的人类营销人员将是战略家和品牌建设者，而不是执行者。

企业销售是最后倒下的。 这是 Halligan 最有趣的预测。涉及多个利益相关者、漫长的销售周期、关系建立以及驾驭组织政治的复杂企业交易，是人工智能最难复制的。当交易涉及信任、细微差别和组织变革管理时，“人在回路中”最重要。

垂直 SaaS 是巨大的机会。 Halligan 最看好人工智能原生垂直 SaaS 公司，即为特定行业（医疗保健、法律、建筑）构建的软件，它深刻理解该领域并可以自动化整个工作流程。他认为水平 SaaS 将面临更大的压力，因为人工智能使公司更容易构建自己的内部工具。

“Enterprise sales will be the last white-collar job AI replaces. When you’re selling a $2 million deal to a Fortune 500 company, the relationship and trust still matter enormously.” 企业销售将是人工智能取代的最后一个白领工作。当你向一家财富 500 强公司销售 200 万美元的交易时，关系和信任仍然非常重要。

前沿部署工程师

Halligan 在红杉资本的投资组合中注意到的一种模式是：“前沿部署工程师”（FDE）的兴起。这些工程师在销售和入职过程中与客户坐在一起，实时定制产品。

这种模式由 Palantir 等公司率先推出，正变得越来越普遍，因为人工智能产品通常需要大量的配置和集成。FDE 将技术能力与客户同理心相结合，Halligan 认为他们是人工智能原生公司中产品和市场之间的桥梁。

这改变了传统的组织结构。不再是工程、销售和客户成功之间的清晰分离，而是出现了模糊界限的混合角色。CEO 需要弄清楚如何以不同的方式管理、补偿和发展这些人。

Halligan 主义

Halligan 在他的职业生涯中收集了数十条格言。以下是一些突出的格言：

“文化不是乒乓球桌。文化是你聘用谁、解雇谁以及提拔谁。” 他对此直言不讳：真正塑造文化的信号是人事决策，而不是福利。

“你的前 50 名员工就是你的文化。在那之后，文化会自行管理，无论是好是坏。” 这意味着：创始人需要对早期的招聘保持高度的有意性，因为这些人会复制自己。

“速度是最终的竞争优势。不是战略，不是资本，不是人才。是速度。” 这已成为他在人工智能时代的核心论点。获胜的创始人是那些能够比其他人更快地做出决策和交付产品的人。

“最好的 CEO 是读者，而不仅仅是领导者。” 他敦促他指导的每一位 CEO 广泛阅读，不仅是商业书籍，还有历史、传记、科学。元洞察：多样化的输入会导致更好的模式识别。

“聘用那些已经大规模完成它的人，而不仅仅是那些对完成它有想法的人。” 运营者和顾问之间的区别。他重视执行经验胜过理论知识。

冲浪事故及其教给他的东西

几年前，Halligan 在一次冲浪事故中差点丧命，摔断了 20 根骨头，最终身体里装了 33 颗螺丝钉。那次经历从根本上改变了他与时间和优先事项的关系。

在事故发生之前，他是一位典型的创始人兼 CEO：全神贯注、始终在线、每周 7 天。之后，他更有意地关注他所做的事情以及他与谁共度时光。他将 HubSpot 的 CEO 职位交给了 Yamini Rangan，他称 Yamini Rangan 是他见过的最好的运营者之一。

他从那次经历中得到的建议：你不需要一次濒临死亡的经历来重新确定优先事项。大多数创始人都等得太久才退后一步，问问自己是否将时间花在了真正重要的事情上。

一些观察

这次对话与其说是关于人工智能本身，不如说是关于驾驭它的人类。Halligan 的价值不在于预测哪些人工智能模型会获胜。而在于他对数百名同时处理同一时刻的创始人的模式识别。

• LOCKS 框架很简单，但正因为它不是关于技能，所以才有用。它是关于性格的。你可以教 CEO 如何主持董事会会议；你无法教会他们痴迷于他们的问题。
• “有争议的招聘”概念值得更广泛的采用。一致的招聘是规模化公司最常见的失败模式之一，很少有人像 Halligan 那样清楚地阐明替代方案。
• 他关于企业销售将是人工智能取代的最后一个白领工作的预测感觉违反直觉，但理由充分。复杂性不在于销售；而在于伴随任何大型采购的组织变革管理。
• 前沿部署工程师模型正在悄然重塑人工智能公司进入市场的方式。值得关注的是，这是否会成为默认设置，还是仍然是一种特殊方法。
• 一位 CEO 教练公开表示，成为一名伟大的 CEO 有一半是天生的，这让人感到耳目一新。大多数教练叙事都假装一切都可以学习。Halligan 对教练局限性的坦诚使他对可学习部分的建议更具可信度。